عوامل مؤثر بر استفاده از نمودارهای کنترل از اقدامات عملیاتی

هدف از این مقاله شناسایی عوامل مؤثر بر اجرای نمودارهای کنترل در شاخص های کلیدی عملکرد (KPI) است.

طراحی/روش شناسی/رویکرد

عوامل محرک تغییر سازمانی که در ادبیات شرح داده شده است ، با الهام از روش عدم ارتباط با هم تجزیه و تحلیل می شوند. از یک طرح چندگانه جامع برای انجام شش کارگاه آموزشی برای تأثیرگذاری بر استفاده از نمودارهای کنترل در KPI ها در یک شرکت جهانی در صنعت خودرو استفاده می شود. عوامل نظری با نتیجه حاصل از مطالعه موردی مقایسه می شوند.

یافته ها

عوامل مهم برای موفقیت در اجرای تا حدی بین مطالعات نظری و تجربی متفاوت است. تعهد سطح بالا و تعریف روشنی از هدف تغییر می تواند هنگام ایجاد انگیزه برای تغییر مهم باشد. پس از آن ، داشتن یک عامل تغییر اختصاصی ، انتخاب یک KPI مهم و قادر به توصیف سود از نظر مالی از اهمیت بیشتری برخوردار می شود.

مفهوم عملی

با استفاده از نمودارهای کنترل در KPI ها ، سازمان در مطالعه موردی فعال تر شده و به موضوعات مناسب در بالادست در این فرآیند ، به روش صحیح ، به صورت متقابل.

اصالت/ارزش

عوامل مؤثر بر اجرای راه حل های موجود در صنعت در صنعت برجسته شده است. این به طور بالقوه مبنایی را برای تصمیم گیری بهبود یافته فراهم می کند ، که ارزش قابل توجهی دارد.

کلید واژه ها

استناد

ناشر

انتشارات زمرد محدود

کپی رایت © 2017 ، آنا اریکسون öberg ، پیتر هامرزبرگ و آندرس فوندین.

مجوز

منتشر شده توسط انتشارات زمرد محدود. این مقاله تحت مجوز Creative Commons Attribution (CC با 4. 0) منتشر شده است. هر کسی ممکن است آثار این مقاله (برای اهداف تجاری و غیر تجاری) را تولید کند ، توزیع ، ترجمه کند و ایجاد کند. شرایط کامل این مجوز ممکن است در http://creativeecommons.org/licences/by/4. 0/legalcode مشاهده شود

معرفی

جای تعجب است که چند ایده خوب هرگز آن را به کف مغازه نمی رساند. مهم نیست که این تحقیق چقدر خارق العاده است ، تا زمانی که اجرا نشود ، ارزش شرکت محدود است:

ما در حال بررسی فن آوری های جدید هستیم ، امیدواریم که آنها مشکلات ما را حل کنند. در عین حال ما در حال حاضر راه حل های غیرمجاز زیادی داریم ، فقط منتظر ما هستیم. پتانسیل قادر به اجرای فقط تعدادی از آنها بسیار بزرگ است (مدیر فنی در یک شرکت بین المللی خودرو).

یکی از این راه حل ها ، فقط منتظر است که به طور کلی برای داده های عملیاتی اجرا شود ، نمودار کنترل است. نمودار کنترل اختراع جدیدی نیست. از دهه 1920 هنگامی که توسط دکتر والتر A. شوارت آغاز شد ، مورد استفاده قرار گرفته است (برگر و همکاران ، 2002). از نمودارهای کنترل می توان برای مطالعه تنوع برای تمایز بین دلایل قابل تغییر و نویز تصادفی در بسیاری از انواع محصولات و فرآیندها استفاده کرد. راج و همکاران.(2000) اظهار داشت که نمودارهای کنترل فقط برای تنظیم فرآیندهای تولید مفید هستند. Caulcutt (1996) از طرف دیگر بیان می کند که کنترل فرآیند آماری (SPC) ، که شامل نمودار کنترل است ، صرفاً مجموعه ای از ابزارها نیست بلکه راهی برای تفکر در مورد تنوع است. وی ادامه می دهد که هر مدیری که اساسی ترین مفهوم SPC را درک نکند ، به احتمال زیاد باعث هدر رفتن منابع خواهد شد (در صورت واکنش بیش از حد به تغییر تصادفی). طبق گفته Caulcutt ، این برای هر مدیر از هر فرآیند و نه به سادگی تولید است. دانیلسون و هولگورد (2010) ، دمینگ (1994) ، راث (2005) ، کسل کننده و تگاردن (2004) و ویلر (2000) به طور مشابه نشان می دهند که نمودارهای کنترل می توانند برای انواع اطلاعات استراتژیک در یک شرکت بسیار مفید باشند ، به عنوان مثال ،شاخص های کلیدی عملکرد (KPI) در سطح مدیریت.

ادبیات موجود در زمینه سیستم های اندازه گیری عملکرد و همچنین توضیحات نوع مختلف نمودارهای کنترل گسترده است. با این وجود ، شکافی وجود دارد که نمودارهای کنترل برای KPI ها در صنعت تولید استفاده می شود (اریکسون öberg و همکاران ، 2016). هدف از این مقاله درک بهتر عوامل اساسی که اجرای موفقیت آمیز را تسهیل می کند ، از این رو سؤال تحقیق است:

عوامل مهم برای اجرای موفقیت آمیز در نمودارهای کنترل KPI چیست؟

مدلهای بی شماری وجود دارد که مدیریت تغییر و عوامل مؤثر بر اجرای را به طور کلی توصیف می کند ، بسیاری بر اساس مراحل توصیف شده توسط لوین (1947). آنها با این حال تمرکز بر اجرای نمودار کنترل به طور خاص بلکه اجرای عمومی شش سیگما ، به عنوان مثال. توصیف شده توسط Pinedo-Cuenca و همکاران.(2012). در مطالعه شرح داده شده در این مقاله ، تئوری های عوامل مؤثر بر میزان اجرای در عوض به یک مرور کلی مدل حاوی 20 موضوع متراکم شد. مطالعات چندگانه جامع در قالب کارگاههای آموزشی که به تنوع پرداخته و استفاده از نمودارهای کنترل بر روی KPI ها انجام شد تا نشان دهد که چگونه عوامل بر اجرای تأثیر می گذارند. این کارگاه ها با تیم های مدیریتی در یک شرکت تولیدی بزرگ انجام شد. درجه حاصل از اجرای هر پرونده همراه با تحقق هر موضوع مورد بررسی قرار گرفت. با کمال تعجب ، نشانه هایی وجود دارد که مضامین ارائه نشده در ادبیات فعلی تأثیر زیادی در انتشار دارند. در این مورد خاص ، این عمل جدید ثابت کرده است که سازمان را تراز می کند تا موضوعات صحیح را در بالادست در روند کار به روش صحیح برای عمل برای بهبود مداوم انجام دهد.

این مقاله ابتدا ایده های موجود در نمودارهای کنترل و به دنبال آن تئوری های سیستم های اندازه گیری عملکرد کسب و کار و مدیریت تغییر را معرفی می کند. پس از مرور کلی از روش استفاده شده برای جمع آوری داده های تجربی ، یافته ها در رابطه با تئوری های فعلی ارائه شده است. پس از آن تجزیه و تحلیل ارائه می شود ، که در آن نظریه ها و یافته های تجربی ترکیب می شوند. این مقاله با بحث و ایده هایی برای تحقیقات آینده به پایان می رسد.

چارچوب نظری

چارچوب نظری نظریه هایی را در مورد نمودارهای تغییر و کنترل ارائه می دهد و همچنین مروری بر سیستم های اندازه گیری عملکرد کسب و کار و مدیریت تغییر ارائه می دهد.

نمودارهای تنوع و کنترل

در بهبود کیفیت ، تغییرات در درجه اول به دو نوع تقسیم می شود ، تنوع به علت و تغییر شانس (شوارت ، 1931) همچنین به نام تنوع خاص و تنوع علت مشترک یا غیر قابل ارزیابی نامیده می شود (دمینگ ، 1994). تنوع به علت قابل تعیین یک انحراف غیرقابل پیش بینی است که ناشی از علت است که بخشی ذاتی از فرآیند نیست. به طور کلی ، تغییر به دلیل قابل تعیین را می توان به یک یا چند دلیل ردیابی کرد. تنوع ناشی از شانس در عوض تغییر تصادفی موجود در فرآیندهای پایدار ناشی از بسیاری از دلایل اساسی است.

به گفته برگمان و کلفسژ (2010) ، در این زمینه می توان دو نوع اشتباه را انجام داد. برای واکنش بر روی پدیده های تصادفی ، گویی که آنها علل اختصاصی دارند و در مورد دلایل قابل واگذاری واکنش نشان نمی دهند اما آنها را به دلیل تغییر تصادفی اشتباه می کنند. یک نمودار کنترل می تواند در تصمیم گیری در مورد نوع تغییر موجود باشد. نمودار کنترل توسط شوارت در دهه 1920 آغاز شد (شاورت ، 1926). نمودار کنترل شامل یک خط مرکزی ، حد کنترل فوقانی ، حد کنترل پایین تر و نقاط داده ترسیم شده است (شکل 1). محدودیت های کنترل از نظر آماری محاسبه می شوند و تغییرات طبیعی فرآیند ، عملکرد طراحی شده آن را بیان می کنند. محدودیت های کنترل نباید با محدودیت های تحمل که توسط نیاز مشتری تعیین می شود ، مخلوط شود. هنگامی که یک نقطه داده در خارج از هر یک از محدودیت های کنترل قرار می گیرد یا یک الگوی غیر طبیعی نشان داده می شود ، این نشانه یک علت خاص و بی ثباتی فرآیند است. یک نمودار کنترل می تواند قبل از اینکه از تحمل خارج شود ، تغییرات فرآیند را تشخیص دهد. بسته به نوع داده ها ، می توان از نمودارهای مختلف کنترل استفاده کرد.

امکان ارائه حقایق برای کمک به تصمیم گیری یکی از اصلی ترین مزایای استفاده از نمودارهای کنترل در KPI است. با ارائه داده ها با استفاده از نمودار کنترل ، مدیر قادر خواهد بود سؤالات درستی را مطرح کند تا علل را به جای علائم نشان دهد. تمرکز روی فرآیند ، تغییر و هرگونه نشانه ای از بی ثباتی است. شاید مهمتر از آن ، یک نمودار کنترل خطر پرسیدن سؤالات اشتباه و نگه داشتن سازمان را در تلاش برای از بین بردن تغییرات تصادفی بیهوده کاهش می دهد. Wilcox و Boue (2003) استدلال می کنند که امکان پیش بینی عملکرد با معرفی روش های Shewhart به روش های اندازه گیری عملکرد فقط می تواند سخت گیری را به روند توسعه اقدامات و تعیین اهداف واقع گرایانه اضافه کند. آنها همچنین نتیجه می گیرند که سازگاری هایی مانند شش سیگما تأکید بر پیش بینی را از دست داده و از رویکردهای ریاضی تر پیروی می کند.

سیستم های اندازه گیری عملکرد تجاری

اقدامات استراتژیک برای کسب اطلاعات در مورد تجارت مشخص و دنبال می شود. براساس نتیجه ، تصمیمات گرفته می شود. یک سیستم اندازه گیری عملکرد توسط نیلی و همکاران تعریف شده است.(1995) به عنوان مجموعه ای از معیارهای مورد استفاده برای تعیین کمیت کارآیی و اثربخشی اقدامات. تحقیقات انجام شده در زمینه اندازه گیری عملکرد کسب و کار گسترده است. به گفته Bititci و همکاران.(2012) ، به نظر می رسد که زمینه اندازه گیری عملکرد در طی تعدادی از مراحل توسعه یافته است: مدیریت بهره وری ، کنترل بودجه ، اندازه گیری عملکرد یکپارچه و مدیریت عملکرد یکپارچه. مفهوم کاپلان و نورتون از کارت امتیازی متعادل ، بیشتر کار در مورد اندازه گیری و مدیریت عملکرد را تحت تأثیر قرار می دهد (Kaplan and Norton ، 1992). بورن (2008) توضیح می دهد که انتظار از کارت امتیازی متعادل این بود که معرفی KPI های چند بعدی همه مشکلات را برطرف می کند. با این حال ، از بعضی جهات ، KPI های غیر مالی طراحی و استفاده از اقدامات حسابداری دشوارتر هستند. در بررسی خود ، فرانکو سانتوس و همکاران.(2012) این ایده را برجسته می کند که نه تنها سیستم اندازه گیری عملکرد معاصر اهمیت دارد بلکه توانایی مدیران و کارمندان برای پاسخگویی به آن را نیز دارد. سیستم اندازه گیری عملکرد با نیاز و ارائه اطلاعات مربوطه که بر نحوه تفکر ، عمل و تعامل مردم تأثیر می گذارد و بر روال سازمانی و شیوه های مدیریت تأثیر می گذارد ، با تغییر نحوه رفتار رهبران تأثیر می گذارد. این توسط بورن و همکاران برجسته شد.(2000) در اوایل سال 2000 هنگامی که آنها در مورد عدم تحقیق در مورد اجرای و استفاده از اقدامات عملکرد بحث کردند. بورن و همکاران. همچنین بیان کنید که مهارت ها باید در نقد و یادگیری از اقدامات عملکرد در یک گروه توسعه یابد.

شروع و اجرای تغییر

مدلهای بی شماری وجود دارد که مدیریت تغییر و عوامل مؤثر بر اجرای را توصیف می کند. در این مطالعه ، مجموعه ای از تئوری های فعلی عوامل مؤثر در اجرای با استفاده از بررسی ادبیات سنتی (جسون و همکاران ، 2011) جمع آوری می شود (همانطور که در جدول I مشاهده می شود (Kotter ، 1995 ؛ Jick ، 1991 ؛ Garvin ، 2000 ؛ Mentoet al. ، 2002 ؛ Deleryd et al. ، 1999 ؛ Do et al. ، 1997 ؛ Saö ، 2015 ؛ Hallencreutz ، 2012 ؛ Jørgensen et al. ، 2009 ؛ Taer and Oakland ، 2007 ؛ Vandermerwe and Vandermarwe ، 1991 ؛ Ma and Kehoeoe، 1995 ؛ دیل و شاو ، 1991 ؛ کوتتر و کوهن ، 2003 ؛ ایزاکسون ، 2006). انتخاب تئوری های موجود برای پوشش طیف گسترده ای از زمان برای اطمینان از ارائه ایده های قبلی نیز ساخته شده است. هر دو مدل تجربی و تئوری مبتنی بر گنجانده شده اند. هدف این نیست که یک پوشش کامل را بدست آوریم بلکه بازتاب دیدگاههای موجود را نشان می دهد.

مدل تغییر Kurt Lewin (لوین ، 1947) ، که به Unfreeze ، Move و Freeze تقسیم شده است ، پایه و اساس بسیاری از مدل ها بوده است. اولین مرحله ای که او توصیف می کند ، بدون یخ ، شامل حرکت خود یا یک بخش یا کل تجارت به سمت ایجاد انگیزه برای تغییر است. مرحله دوم شامل ایجاد تغییراتی است که لازم است. مرحله آخر مربوط به ایجاد ثبات است که در آن تغییرات پذیرفته شده و به یک هنجار جدید تبدیل می شوند.

مدل های موجود در موارد تجربی است یا چارچوب هایی هستند که بر اساس سایر مدلهای نظری ساخته شده اند. آنها غالباً توسط نویسندگان خود به بخش هایی به نام مراحل ، عوامل ، منابع ، چالش ها یا اصول تقسیم می شوند. به نظر می رسد دیدگاه مشترک این است که مدیریت تغییر شامل چندین بخش است. این به عنوان پایه ای هنگام تجزیه و تحلیل مدل ها استفاده می شود.

روش شناسی

در این بخش روش استفاده شده برای تعریف خوشه های تئوری های مدیریت تغییر و مطالعه موردی متعدد جامع در قالب کارگاه ها شرح داده شده است.

سازماندهی مضامین تئوری های مدیریت تغییر

عوامل شناسایی شده در مدلهای مدیریت تغییر با الهام از روش وابستگی به تعامل (AIM) (Alänge ، 2009) ، که گاهی اوقات KJ-Method را نیز از مبدأ ژاپنی خود جیرو کاواکیتا نیز نامیده می شود ، مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت. این روش بر اساس دو مورد اول از هفت ابزار مدیریتی مناسب هنگام سازماندهی داده ها انجام شده است (برگمن و کلفسو ، 2010). برای شروع ، 157 عامل مؤثر در اجرای آن مشخص شد. هنگامی که دو مدل توسط Vrakking (1995) و و همکاران ، به 141 کاهش یافتند.(1997) به دلیل ساختار ناسازگار آنها رد شد. این عوامل با توجه به شباهت های آنها طبقه بندی و گروه بندی شدند. عنوان توصیف محتوای گروه برای هر گروه ، در کل 38 نفر ایجاد شده است. این گروه های سطح دوم دوباره مرتب شدند و گروه بندی شدند تا گروه های جدیدی را در سطح اول ایجاد کنند ، اکنون در کل 20. عنوان توصیف هر گروه جدید ایجاد شد. رابطه بین گروه ها با استفاده از فلش نشان داده شد.

طرح مطالعه موردی

به دلیل نتایج امیدوارکننده استفاده از نمودارهای کنترل برای درک رفتار KPI ، کارگاه های آموزشی با هدف گسترش دانش و بررسی عوامل موفقیت در یک شرکت موردی انجام شد. با توجه به سؤال تحقیق ، یک زمینه ایده آل برای مطالعه این یک شرکت بزرگ است که در چندین کارکرد سازماندهی شده و علاقه به استفاده از نمودارهای کنترل دارد. شرکت انتخاب شده دارای این خصوصیات است. این یک شرکت بزرگ بین المللی با بیش از 1000 کارمند است. این تولید شامل فرآیندی مانند جوشکاری ، ماشینکاری ، نقاشی و مونتاژ است.

مطالعه موردی را می توان به عنوان یک طراحی چندگانه جامع با یک واحد واحد تجزیه و تحلیل مطابق تعاریف یین توصیف کرد (یین ، 2009). پرونده ها تقسیم می شوند که براساس آن تیم مدیریتی متعلق به آنها هستند. گیاه ، ساخت ، مونتاژ یا تدارکات. تیم مدیریت گیاهان یک سطح سازمانی بالاتر از سه مورد دیگر است. مدیران ساخت ، مونتاژ و تدارکات نیز در تیم مدیریت گیاهان قرار دارند. این کارگاه ها بیش از دو سال انجام شد ، همانطور که شکل 2 نشان می دهد ، با یک رویکرد عملی همانطور که توسط لارسون (2006) و Coughlan و Coghlan (2002) شرح داده شده است به این معنی که محقق با معرفی موضوع مداخله کرد.

نتیجه کارگاههای آموزشی در شرکت پرونده با استفاده از پرسشنامه ، مصاحبه ، داده های بایگانی و مشاهدات جمع آوری شد. شرکت کنندگان قبل از حضور در کارگاه ، پرسشنامه را در مورد دیدگاه خود در مورد پیگیری فعلی KPI پر کردند. محتوای کارگاه شامل هر دو بخش نظری و عملی ، به عنوان مثالنمودارهای تنوع و کنترل.

مصاحبه با 22 نفر که در سطح سازمانی مختلف در این شرکت کار می کنند ، پس از نهایی شدن همه کارگاه ها توسط دو مصاحبه کننده انجام شد. این مصاحبه ها عمدتاً براساس سؤالات نیمه ساختار یافته طبق لانتز (2007) انجام شده است. آنها ضبط شدند ، توسط شخص ثالث رونویسی شدند و قبل از تجزیه و تحلیل کدگذاری شدند. ده نفر از افراد مصاحبه شده در این کارگاه ها شرکت کرده بودند. سه نفر دیگر دانش را از جاهای دیگر به دست آورده بودند.

از مدیران هر تیم مدیریتی نیز خواسته شد تا ارزیابی کنند که هر موضوع پس از کارگاه ها تا چه اندازه برآورده شده و موفقیت اجرای اجرای را ارزیابی می کند. از مدیران نیز خواسته شد تا بیان كنند كه کدام مضامین را برای موفقیت در اجرای مهمترین آنها تجربه كرده اند.

یافته ها

یافته های تحقیق به دو حوزه تقسیم شده است: مضامین مؤثر بر اجرای و تغییر تصمیمات.

مضامین تأثیرگذار بر تغییر و اجرای

نتیجه 20 سطح 1 از استفاده از AIM می تواند به عنوان مضامین مهم برای اجرای موفقیت آمیز در نظر گرفته شود. آنها در زیر نشان داده شده است.

چی؟هدف تغییر تعریف شده

مدیریت در یک محیط در حال تغییر

چرا؟نیاز به تغییر تعریف شده

فرهنگ سازمان تعهد را قادر می سازد

خرید فرهنگ طبقه از تفکر فرآیند و تصمیم گیری مبتنی بر واقعیت

ارتباط تلاش تغییر

پیگیری و بهبود سیستماتیک

فناوری اطلاعات و سیستم های پشتیبانی از اجرای

آخرین تغییر

منابع برای بهبود

"پول را به من نشان بده" - ارقام مربوط به بهبود

عوامل اختصاصی تغییر

مشتری برای تغییر تعریف شده

جوایز شخصی ، چه چیزی در آن برای من است؟

تغییر تصمیمات

نتیجه پرسشنامه ها تصویری بسیار متنوع را نشان می دهد. شکل 3 نشان می دهد که چگونه تیم مدیریت گیاه به این سؤال پاسخ داده است که تمرکز بحث در جلسات پیگیری KPI چیست. هر رنگ پاسخ های یک مدیر را نشان می دهد. پاسخ ها در کل مقیاس از گذشته به آینده ، واکنشی و فعال اما با تأکید اندک بر انفعال وجود دارد.

شکل 4 محرک های اقدامات در جلسه پیگیری KPI/OPI را نشان می دهد. OPI به معنای شاخص عملکرد عملیاتی است. KPI اغلب دسته بندی های گسترده ای را توصیف می کند، در حالی که یک OPI یک عملکرد یا عملیات خاص را اندازه گیری می کند. هر X رنگی نشان دهنده یک شرکت کننده است. ادراک اعضای تیم مدیریت کارخانه این است که انحراف از هدف و احساس روده باعث تحریک اقدامات می شود، در حالی که نظرات در مورد اینکه آیا روند داده ها و واگرایی از نیازهای مشتری اقدامات را آغاز می کند بسیار متنوع است.

در مجموع 22 نفر که 10 نفر در کارگاه ها شرکت کرده بودند مصاحبه شدند. نمودارهای کنترل در زمان مصاحبه ها فقط برای نتایج حسابرسی و در دسترس بودن مواد استفاده می شد، اما چندین نفر احتمالاتی را برای استفاده از آن شناسایی کردند، به عنوان مثال. اقدامات ایمنی و زمان انجامآموزش و دانش برای استفاده ضروری است. 64 درصد از پاسخ ها آن را به عنوان یک عامل موفقیت بیان کردند. انتخاب یک شاخص عملکرد مهم، دسترسی به کیفیت داده کافی و پشتیبانی عملی در مرحله اجرا و همچنین شکستن عادت اکسل نیز مورد اشاره قرار گرفت.

برای من نمودار کنترل برای شروع فعالیت های درست که نتیجه درست را می دهند، ضروری بوده است. در نمودار کنترل، ما داده ها را جمع آوری می کنیم، اما همچنین اطمینان می دهیم که فعالیت های آغاز شده ما را به هدفمان می رسانند. قبلاً ما بحث های خود را در جلسات صبح بر اساس یک علامت، یک رویداد جداگانه، قرار می دادیم. سپس ما را در تمام روز مشغول نگه داشته است (مدیر بخش تدارکات).

فرآیند می تواند پایدار باشد، اما قادر نیست. این یک تجربه کوچک "آها" بود، برای اینکه فقط به قرمز بودن واکنش نشان ندهم (مدیر کارخانه).

نشانگر عملکرد "MA@L - در دسترس بودن مواد در سمت خط" در شکل 5 نمونه ای از نحوه معرفی نمودار کنترلی است. شاخص عملکرد بهبود چشمگیر خود KPI را طی 10 ماه نشان می دهد.

مدیر آن را توضیح می دهد:

ما تصمیم گیری و تمرکز را در این سفر بر اساس واقعیت ها تغییر دادیم. ما فعالیت هایی را که بیشترین تأثیر پایدار را داشتند درک کردیم و بنابراین خود را در سطح بهتری تثبیت کردیم. چیزی که مشاهده کردیم این بود که تعداد حمل و نقل های اضافی کاهش یافت، خط ما به دلیل عدم توانایی در تحویل مواد متوقف شد و تعادل بهتری داشتیم. اگر هزینه توقف خط، موجودی و حمل و نقل اضافی را جمع آوری کنید و میانگین هزینه را در همان دوره دریافت کنید، تخمین می زنم که حدود 10000 یورو در هفته باشد.

تحلیل و بررسی

در این بخش ، تئوری مدیریت تغییر و یافته های تجربی از کارگاه ها با هم ترکیب و تجزیه و تحلیل می شوند.

از 20 موضوع ، متراکم از ادبیات مدیریت تغییر ، به عنوان پایه ای برای تجزیه و تحلیل اجرای نمودار کنترل در شرکت مورد استفاده شد. مضامین بر اساس این که تعداد زیادی از مدل های مورد بررسی نشان داده شده اند ، طبقه بندی می شوند و همچنین تعداد 141 عامل در این موضوع گنجانده شده است. مقدار در ستون "در مدلهای (درصد)) درصد ، درصد است که با تقسیم تعداد عوامل ناشی از مدل های مختلف توسط تعداد کل مدل ها (که 17 است) محاسبه می شود. مقدار ستون "فاکتورهای نمایش داده شده" درصد از تعداد کل عوامل در موضوع تقسیم شده توسط 141 ، تعداد کل عوامل است. مضامین ، که توسط تعداد مدلهایی که موضوع در آن وجود دارد سفارش داده شده است ، در جدول II نشان داده شده است.

سنتز مضامین ارزیابی شده در مورد تحقق آنها در هر مورد در شکل 6 تجسم شده است. میانگین ارزش بین نمره مدیران و نمره ارزیابی شده توسط محقق به استثنای جعل ، جایی که مدیر شرکت را ترک کرده است ، محاسبه شد. نتیجه به یکی از مراحل زیر تقسیم شد: بدون تحقق (0 درصد) ، ابتکار (25 درصد) ، تحقق جزئی (50 درصد) ، پیشرفت (75 درصد) و تحقق (100 درصد) آغاز شد. نمره کل (تمام مقادیر برای مضامین اضافه شده) و میانگین نمره برای هر یک از موارد متعدد محاسبه شده است. همچنین از مدیران خواسته شد تا موفقیت کل اجرای را ارزیابی کنند و در هنگام پیگیری KPI ، پیشرفت پیشرفت تغییر در نظر گرفته شده را توصیف کردند. از مدیران نیز خواسته شد تا بیان كنند كه کدام مضامین را برای موفقیت در اجرای مهمترین آنها تجربه كرده اند. اینها توسط یک ستاره مشخص شده اند.

برای تعریف هدف از این تغییر ، قادر به مدیریت در یک محیط در حال تغییر و داشتن تعهد سطح بالا توسط مدیران برای اجرای موفقیت آمیز پیگیری های KPI مبتنی بر تنوع ، به طرز حیرت انگیزی مهم نبود. این مطابق با ادبیات است. هم مطالعه مصاحبه و هم مصاحبه با مدیران نشان می دهد که آموزش و دانش برای استفاده بسیار مهم است. با این حال فقط در نیمی از مدل های مدیریت تغییر پوشش داده شده است.

آنچه مدیران فکر می کنند برای اجرای موفقیت آمیز مهم است متفاوت است. فقط مدیریت موضوع در یک محیط در حال تغییر توسط هر سه مدیر انتخاب شد. براساس مصاحبه ها و مشاهدات مدیر ، چندین موضوع با حضور اندک در مدل های مدیریت تغییر برای موفقیت در اجرای تأثیرگذار بود. به عنوان نمونه ، یک عامل تغییر و تحول مشخص توسط مدیر کارخانه مهم در نظر گرفته شد اما به ترتیب فقط در 6 و 24 درصد از مدل ها گنجانده شده است. پشتیبانی عملی در مرحله اجرای در مطالعه مصاحبه به عنوان مهم شناخته شد ، که با دیدگاه مدیر کارخانه در مورد نیاز نمایندگان تغییر اختصاصی موافق است.

تفاوت در تحقق موضوع بین تیم های مدیریت وجود دارد ، که با موفقیت اجرای با تجربه موافق است. تیم لجستیک بالاترین امتیاز و میانگین تحقق موضوع را دارد و همچنین به عنوان موفق ترین در اجرای روش جدید کار درک می شود. یافته های تیم های مدیریت باقی مانده از همین الگوی پیروی می کنند. تفاوت در تحقق مضامین مهمترین مدیران نیز مطابق با موفقیت کلی اجرای تیم های مدیریت است.

بحث

پیامدهای تحقیقات انجام شده می تواند یا از دیدگاه نظری یا مدیریتی مشاهده شود ، حتی اگر آنها در هر دو تأثیر داشته باشند.

پیامدهای نظری

نتیجه مصاحبه ها و سنتز مضامین مدیریت تغییر نتیجه تا حدودی شگفت آور را نشان می دهد. چندین موضوع با حضور اندک در مدل های مدیریت تغییر ، با توجه به مصاحبه ها و مشاهدات ، برای موفقیت در اجرای تأثیرگذار بود ، به عنوان مثال. یک عامل شروع کار روشن و اختصاصی. همه تیم های مدیریتی همان نوع آموزش را کسب کردند اما در پایان با سطوح مختلف اجرای. صلاحیت در کار با نمودارهای کنترل به عنوان ضروری مشخص می شود اما به وضوح برای موفقیت در اجرای کافی نیست.

یکی از دلایل اختلافات می تواند واضح تر باشد که در نظر بگیریم که در کدام مرحله از فرآیند سازمان قرار دارد. مدل کورت لوین (1947) سه مرحله دارد. Unfreeze ، Move و Freeze. مراحل موجود در این تحقیق دو مورد اول ، بدون یخ ، ایجاد انگیزه برای تغییر و حرکت است و باعث ایجاد تغییراتی که لازم است. مرحله آخر ، ایجاد ثبات در هنگام پذیرش تغییرات و تبدیل شدن به یک هنجار جدید ، در تحقیقات انجام شده کاملاً تحت پوشش قرار نگرفته است. مطمئناً تفاوت هایی در مورد اینکه کدام مضامین در کدام مرحله مهم هستند وجود دارد. هنگامی که ادبیات و افراد مصاحبه شده این تمایز را در مراحل انجام نمی دهند ، طبیعی است که پاسخ ها بسته به انتخاب تمرکز متفاوت باشند. داشتن تعهد سطح بالا و هدف از تغییر تعریف شده می تواند در اولین قدم مهم باشد و انگیزه ای برای تغییر ایجاد کند. در مرحله دوم ، برای ایجاد تغییرات مورد نیاز ، سایر عوامل می توانند از جمله داشتن یک عامل تغییر اختصاصی ، انتخاب یک KPI مهم و توانایی توصیف سود از نظر مالی ، از اهمیت بیشتری برخوردار شوند. این که عوامل مختلف و موانع موفقیت در مراحل مختلف تغییر مشهود است ، مطابق با تحقیقات انجام شده توسط Pinedo-Cuenca (2012) است. آنها اظهار داشتند که به عنوان مثالتعهد ، مشارکت و ارتباطات برای "عدم تجاوز" تعادل لازم است و کار تیمی ، روشها ، ساختار سازمانی و فرهنگ در مرحله دوم "حرکت" لازم است.

جالب است بدانید که چگونه تحقق موضوع با موفقیت کلی اجرای آن مرتبط است. این می تواند بدان معنی باشد که می توان از تحقق موضوع فردی برای پیش بینی موفقیت اجرای استفاده کرد. تفاوت اهمیت بین مضامین اما باید بیشتر مورد مطالعه قرار گیرد.

پیامدهای مدیریتی

انتخاب KPI مطمئناً می تواند بر موفقیت اجرای آن تأثیر بگذارد. آیا نمودار کنترل امکان تجسم داده های موجود را به روشی بهتر ارائه می دهد یا اینکه شروع به جمع آوری داده های جدید لازم است؟در مورد دوم ، اجرای مطمئناً کند خواهد شد ، اما به لطف ابتکار نمودار کنترل ، پیشرفت برای سازمان آغاز می شد. هدف اصلی در این مورد باید در نظر گرفته شود. هیچ مقدار ذاتی در استفاده از نمودارهای کنترل در کلیه KPI ها وجود ندارد. هدف این است که با تصمیم گیری های بهتر ، تجارت را بهبود بخشید - که می تواند با استفاده از نمودارهای کنترل عاقلانه تسهیل شود. با سؤال از هدف KPI ، نمودار کنترل حتی می تواند حذف KPI های اضافی را که فقط سازمان را بدون اضافه کردن ارزش مشغول نگه می دارد ، شروع کند.

پرسشنامه ها نشان می دهد که غیر مؤثر بودن و احساس روده که قبلاً اقدامات خود را در شرکت مورد ایجاد کرده است. این می تواند فرهنگ سرزنش را ایجاد کند و تلاش می کند تا از قرمز بودن جلوگیری شود. با تغییر پیگیری برای مبتنی بر واقعیت ، با در نظر گرفتن تغییر ، فشار زیادی آزاد شد. مشخص شد که چه موقع باید واکنش نشان داد و چه موقع. این همچنین چیزی است که در مطالعه مصاحبه آشکار شد. پاسخ دهندگان گفتند که احساس بهتری دارد. به گفته یکی از اعضای تیم مدیریت ، رفتن به جلسات پیگیری سرگرم کننده است. افراد درگیر هنگام اطمینان از تصمیم صحیح ، احساس آرامش می کردند و برای انجام یک کار خوب مجبور نیستند همه چیز را اجرا کنند.

بسیاری از بخش های تحقیق را می توان "اخبار قدیمی" برای افراد دانشمند در مورد شش ابزار و اصول سیگما در نظر گرفت. با این حال ، این مشکلات در ترجمه این دانش فردی به یک درک عملکردی متقاطع در سازمان است. فقط در این صورت پیامدهای عملی بوجود می آیند. براساس این مطالعه ، یک عامل تغییر اختصاصی برای موفقیت مهم در نظر گرفته می شود ، اما اگر تعداد زیادی از افراد در مورد این موضوعات به همان روش بحث کنند ، اجرای آن بسیار دشوار می شود. لوین (1947) استدلال می کند که اگر کسی در تغییر استانداردهای گروهی موفق شود ، این تغییر در فرد را تسهیل می کند و رفتار فردی را در سطح گروه تثبیت می کند. همین بازتاب را می توان در رابطه با کارگاه های آموزشی با نمودارهای کنترل ایجاد کرد. درک یک شخص باعث نمی شود که سازمان رفتار را تغییر دهد. با آموزش یک تیم به عنوان تیم ، مردم یک زبان مشترک خواهند داشت و همان دیدگاه را نسبت به مسئله دارند و باعث تغییر می شوند. با این حال ، روش کار توصیف شده می تواند با روش مشترک سازماندهی شرکت ها در کارکردهای جداگانه بدون تماس طبیعی و تعامل ، خنثی شود.

از طرف دیگر ، این روش کار می تواند بر کل تجارت تأثیر بگذارد و امکان حل مسئله متقابل عملکردی را فراهم می کند. هنگام ارائه KPI که نشان دهنده تنوع است ، تمرکز بیشتر به تجزیه و تحلیل اطلاعات به جای پیدا کردن کسی برای مقصر بودن است. با در نظر گرفتن اطلاعاتی که به مشتری داخلی نیاز دارد ، کل فرآیند تولید می تواند تحت تأثیر قرار گیرد. افزایش دانش می تواند تمرکز خود را بر روی دلایل جریان بالا ببرد و یک رویکرد پیشگیرانه ایجاد کند. به جای حل مشکلات در محصول نهایی ، خواص مؤثر بر نقص احتمالی قابل کنترل است. حتی بهتر ، ویژگی ها قبل از انجام تولید کنترل می شوند. تحقیق در مورد آنچه باعث ایجاد نقص می شود و چگونه می توان از آنها جلوگیری کرد ، به جای اینکه فقط آنها را تشخیص دهد ، از این رو از اهمیت بالایی برخوردار است. تجسم تنوع یکی از تسهیلات مهم در این کار است. شرکت کنندگان در این کارگاه ها از سیستم پیگیری بهبود یافته انتظار داشتند اما یک اثر جانبی استقبال دریافت کردند. نمودارهای کنترل باعث شده است که سازمان فعال تر شود.

نتیجه گیری

این تحقیق انجام شده ، درک ما را در مورد عوامل مهم برای اجرای موفقیت آمیز پیشرفت می کند. عوامل شناسایی شده در ادبیات کاملاً با عوامل شناسایی شده در طول مطالعات تجربی مطابقت ندارند. مطالعات تجربی و نظری وقتی صحبت از عوامل تعهد سطح بالا و هدف تغییر تعریف می شود. برای داشتن یک شروع کار واضح ، یک عامل تغییر اختصاصی ، انتخاب یک KPI مهم و قادر به توصیف سود در شرایط مالی در مدلهای مدیریت تغییر کمتر متداول است اما در مطالعات تجربی به عنوان مهم شناخته می شود.

پیامدهای عملی توصیف شده قابل توجه است. یک اجرای موفق نشان داده است که تأثیر زیادی در توسعه خود KPI دارد و از این طریق تأثیر مالی زیادی دارد. این تحقیق برای مدیران مفید است تا بفهمند چه عواملی را باید در نظر بگیرند (و چه عواملی که از بین می روند) برای دستیابی به یک اجرای موفق.

عوامل مهم برای موفقیت در اجرای تا حدی بین مطالعات نظری و تجربی متفاوت است.

تعهد سطح بالا و داشتن هدف از تغییر تعریف شده می تواند در اولین قدم هنگام ایجاد انگیزه برای تغییر مهم باشد.

در مرحله دوم ، هنگامی که این تغییر انجام می شود ، داشتن یک عامل تغییر اختصاصی ، انتخاب یک KPI مهم و قادر به توصیف سود از نظر مالی اهمیت بیشتری پیدا می کند.

این تحقیقات انجام شده بر شرکتهای بزرگ در زمینه جوشکاری متمرکز شده است. تحقیقات آینده می تواند بر این دانش بنا شود و بررسی کند که آیا نتیجه وابسته به متن است یا خیر. همچنین جالب خواهد بود که ببینیم آیا انتخاب دیگری از تئوری مدیریت تغییر شامل مضامین مختلف خواهد بود یا خیر. تحقیقات بیشتر همچنین برای بررسی تفاوت در اهمیت بین مضامین برای موفقیت در اجرای لازم است. از آنجا که این تحقیق وضعیت فعلی و عوامل مؤثر در راه اندازی استفاده از نمودارهای کنترل را مشخص می کند ، یک مطالعه طولی مکمل مورد توجه برای بررسی عوامل مؤثر بر تداوم استفاده از نمودار کنترل قرار می گیرد.

ارقام

شکل 1

تصویر یک نمودار کنترل. نمودار الگویی از بی ثباتی را در یک فرآیند نشان می دهد